تجارب دولية رائدة في إدارة المال العام

القاهرة -2008

التجربة الماليزية

المستشارة الادارية -الاستاذة انتصار القليب

(1) التجربة الماليزية في تطبيق موازنة البرامج والأداء

بدأت ماليزيا في تطبيق موازنات البرامج والمحاسبة عن الأداء اعتباراً من عام 1968 ، وخلال فترة الثمانيات قامت ماليزيا بتنفيذ برنامج طموح للصناعات الثقيلة شمل أساسا صناعات البتروكيماويات ، والحديد والصلب وتصنيع السيارات ، وقد صاحب هذا التغير الاقتصادي تغيراً واضحاً في أسلوب إعداد الموازنة حيث جري تطوير وتعميق لموازنة البرامج والأداء لتواكب وتساير التحديات الكبيرة التي يواجهها الاقتصاد الماليزي لتحقيق زيادات متتالية في معدلات النمو الاقتصادي في كافة القطاعات ، ولمواجهة تحول الاقتصاد الماليزي من هدف إحلال الواردات إلى شحذ كافة الطاقة بالتوجه بها نحو توسيع القاعدة التصديرية ، وبصفة خاصة الصادرات الصناعية القادرة على المنافسة القادرة على المنافسة في الأسواق التصديرية العالمية .
وفي ضوء هذه الأهداف الجديدة بدأ تطوير الموازنة بشكل يعكس هذا التحول الاقتصادي اعتبارا من عام 1990 على نطاق تجريبي لعلاج نقاط الضعف العديدة التي واجهت الحكومة عندما أدخلت نظام موازنات البرامج والأداء (PPBS – Program Performance Budgeting System ) اعتبارا من عام 1968 وحتى عام 1989 وخاصة تفاديا لاستمرار نقاط الضعف خلال الفترة المتقدمة :-
- تركيز الرقابة على مستوى البنود في إعداد وتنفيذ الموازنة مع إعطاء اهتمام أقل للرقابة على تحقيق الأهداف وعلى قياس المخرجات والآثار المترتبة على النشاط .
- أن الموازنة كانت تستخدم كأداة انفاق وليس كأداة إدارة .
- المركزية في تفويض الاختصاصات فى المسائل المالية .
- عدم إعطاء المديرين المرونة والسلطة الكافية للإفادة من قدراتهم التنظيمية وإمكانياتهم الإيجابية في التحديث .
- قصور المساءلة عن الفاعلية والكفاءة .
ويعتبر نظام الموازنة المعدلة ( MBS – Modified Budgeting System ) أحد أهم المبادرات البارزة التى تبنتها الحكومة الماليزية لتحديث نظام الموازنة مع التحول من الاعتماد بصفة اساسية على المدخلات السنوية الى الاعتماد بصفة أساسية على الأداء ، ومع الاستناد الى اتفاقيات تعاقدية مع جهات التنفيذ امتدادا للخبرة السابقة فى تطبيق موازنات البرامج والأداء ( PPBS ) وكذلك مع التركيز على المخرجات وعلى تقييم الآثار المترتبة على تنفيذ برامج النشاط وعلى الأداء .
ويستهدف نظام الموازنة المعدل ( MBS ) أساسا التخصيص الأمثل للموارد ، وزيادة كفاءة وفاعلية برامج النشاط ، وتدعيم آليات الرقابة والمسئولية ، ويتحقق ذلك من خلال تحديد أهداف الإنفاق ، وإعداد الاتفاقات المتعلقة ببرامج النشاط مع الجهات المختصة بالتنفيذ ، والرقابة بالاستثناء على الانحرافات لتقييم النتائج والآثار ومدى الاستجابة للبرامج المخططة وتحقيق ما هو مستهدف منها ، وقد عمم نظام الموازنة المعدل اعتبارا من عام 1995 على جميع الوزارات ، وقد أسس هذا النظام بالاستناد إلى نظام موازنة البرامج والأداء ( PPBS ) مع تركيز الاهتمام على علاقة المدخلات بالمخرجات والآثار المترتبة على ذلك واستنادا إلى عدة مبادئ تشمل اساساً :-
- عقد اتفاق لكل برنامج نشاط مساند للموازنة – حيث يتم توقيع اتفاق لتنفيذ كل برامج النشاط فيما بين الوزارات التنفيذية وبين وزارة المالية تحدد فيه الأهداف المطلوب تحقيقها وتوزيعها الزمني والتكاليف اللازمة ومستوى الأداء ونوعية وجودة المخرجات .
- تحرير الإدارة : أي دع المديرين يتحررون فى الإدارة بمراعاة معايشتهم للواقع وللمخرجات مما يتطلب منحهم مزيدا من المرونة والسلطات لتحقيق الأهداف .
- المرونة فى المناقلة فيما بين بنود إنفاق : على مستوى برامج النشاط.
- تدعيم المسئولية لتتوافق مع تدعيم السلطات : وتدعيم دور محاسبة المسئولية عن الأداء .
التقييم الدوري لبرامج النشاط ولآثارها : حيث يلزم إعداد تقارير متعمقة بتقييم برامج النشاط بصفة دورية ومرة على الأقل كل خمس سنوات ، وتكون نتائج هذا التقييم أساسا لمقترحات السياسات الجديدة .

تطوير مفهوم الرقابة :وذلك بتشديد الرقابة على الكليات وبترشيد الرقابة على التفصيلات وتخفيضها أو إلغائها إن أمكن بهدف الاقتصاد في الوقت المستغرق في أخذ الموافقات على التفاصيل ومع توفير الحوافز والفرص للمديرين لتبنى الحلول المثلي التى ترتقي بالأداء ولاستخدام المزيج الامثل من الموارد المتاحة، ويتم إعداد تقارير لوزارة المالية من جانب الجهات المنوط بها تنفيذ برامج النشاط عن الانحرافات عن برامج النشاط ومعدلات الأداء المتفق عليها لاتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة .

مزايا نظام الموازنة المعدلة مع التطوير الذي أدخل على موازنة البرامج والمحاسبة عن الأداء :-
على المستوى المركزي :
- تيسير التعرف على أولويات الإنفاق في تقديرات الموازنة.
- تحويل التركيز فى مراجعة تقديرات الموازنة من التوجه نحو تخفيض الإنفاق إلى التوجه نحو تحقيق أفضل تشكيلة من الموارد ، مع مراعاة محددات مستويات الأداء السابق مواجهتها .
- تقليل الأعمال الورقية في أعداد تقديرات الموازنة وفى مراجعتها .
- توجيه وقت أطول لمناقشة مقترحات السياسات الجديدة ومقترحات تدعيم الاقتصاديات .
- توفير المعلومات اللازمة عن مستوى أداء البرامج ، وتبعا تدعيم فاعلية المحاسبة عن الأداء .
- معاونة الجهات المسئولة عن التقييم والمراجعة على أداء مهامها بكفاءة .
- زيادة فرص استخدام التخطيط الإستراتيجي كأساس في وضع الموازنة ، وما تستند إليه من برامج نشاط .
- تمكين مسئولي الرقابة من أن يحققوا أدوارا أكثر فاعلية في استخدام الموازنة كأداة للإدارة .
- تحقيق التواصل فيما بين اولويات الإدارة العليا وبين المستويات لها .
- تمكين أجهزة الموازنة من المشاركة بدرجة أكبر في الموضوعات المتعلقة بالسياسات وفي تقييم برامج النشاط .
على مستوى الإدارات التنفيذية :
- إعطاء مضمون موضوعي للموازنة .
- استخدام الخطط المالية بخصوص المدخلات والمخرجات والآثار المترتبة على برامج النشاط كأدوات للإدارة .
- تحقيق التكامل في مجال المقومات والعناصر التي يتخذ على أساسها القرار .
- تعميق تحفيز المديرين لتحسين الأداء بإتاحة مزيد من المرونة لتعبئة للموارد فى إطار المحددات الكلية ، ومزيد من الإدراك والتفهم لأولويات الإدارة العليا من خلال اتفاقات برامج النشاط التي تساءل الإدارة عن نتائج تنفيذها .
على مستوى المواطن العادي :-
- تقديم خدمات أفضل للمواطن مع تفهم لمشاكله واحتياجاته باعتبارها من المقومات الأساسية في نظام الموازنة المعدلة .
- تحقيق الشفافية فى أداء المنظمات نتيجة لارتباط المخرجات المتولدة بأهداف الأداء السنوي للموظفين .
- تيسير إتاحة المعلومات .
الصعوبات التي صادفت تنفيذ البرنامج الإصلاحي الخاص بموازنة البرامج والأداء بماليزيا :
- تم التركيز على الأساليب الفنية والتقنية وام يعطى الاهتمام الكافي للجوانب البشرية .
- عدم الفهم الكافي من جانب العاملين على مستوى الإدارات التنفيذية مما آثر في قيمة المخرجات .
- عملية التدريب على تقنيات تنفيذ موازنة البرامج والأداء لم تكن بالقدر الكافي .
- ظهور بعض المشاكل أثناء التنفيذ نتيجة نقص فى المعلومات الرئيسية الواجب توافرها .

(2) تجربة نيوزلندا في إصلاح القطاع العام

فيما يتعلق بإصلاح القطاع العام ، تعتبر نيوزلندا دولة رائدة فى هذا المجال في الثمانينيات فقد قامت حكومة نيوزلندا بعمل إصلاحات شاملة بالسياسات الاجتماعية والاقتصادية وإصلاح القطاع العام ، وطبقت أفكارا ونظريات حادة لتنفيذ عملية الإصلاح ، على سبيل المثال ، لعبت الخزانة دوراً رئيسياً في تطوير هيكل عمل لإصلاح الخدمات العامة ، وتكثيف استخدام النظرية الاقتصادية والإدارية ، وقد تم تحديد ستة عناصر نظرية : نظرية الوكالة ، والاختيار العام ، وإبرام العقود ، والتمويل ، والمحاسبة ، الإدارة ، أوضحت الخزانة التقنيات السياسية للنظريات في اللحظات المناسبة لأصل وتصنيف الإصلاح ( HOLMES,2002 ) . وقد أسفر عن ذلك إيجاد حلول شاملة محددة للمشاكل في إدارة خدمات القطاع العام تم عرضها عندما كانت الحكومة في مواجهة مع الأزمة الاقتصادية وقامت باتخاذ وإجراء تغييرات اقتصادية واجتماعية رئيسية .

فى الواقع أدى حجم التغيير الذي شهدته تلك الدولة الي " تحويل " المجتمع النيوزلندي ، وبالفعل ، فقد كانت هناك ظروف خاصة حددت عملية الإصلاح مثل : الأوضاع الاقتصادية الغير ملائمة التي جعلت الاستقرار فى الوضع الراهن أمرا متعذر الدفاع عنه ، والمفاهيم الاقتصادية والإدارية الحديثة التي تشجع القادة السياسيون على وصف ممارسات جديدة دون إجراء اى دراسة مسبقة عليها. يقول ( SCHICK,2001 ) أن نقطة التقاء الضغوطات الاقتصادية والفشل الملحوظ فى أداء الحكومة والامكانات السياسية الجديدة والنظريات المثيرة للاهتمام والجديدة بالنسبة لنيوزلندا ، تعتبر السبب الرئيسي وراء عملية التحول بهذا الشكل الشامل .


يعتبر من المهم ذكر أن التجربة النيوزلندية قد استقطبت الاهتمام الدولي وذلك بسبب تبني الدولة لبرنامج تعديل اقتصادي شامل وضخم بدء عام 1984 من وضع صعب تنامي خلال 20 عاماً أو أكثر. ومن جانب أخر ، بسبب ان هذه الأمور المتعلقة ببرنامج الإصلاح مرتبطة بإعادة تعريف دور الدولة في السياسة الاقتصادية والاجتماعية ، وعلى وجه الخصوص تلك التي تستلزم تغييرات فى نظام الإدارة الحكومية لتقديم الخدمات ، والتي قدمت لبعض التجديدات التي ليس لها مثيل ( SCOTT,1996 ) . إضافة إلى ذلك ، لا تعتبر نيوزلندا من الدول التي تتخذ أفكارها اتجاهاً واحداً وممارساتها في الاتجاه المعاكس ، ونتيجة لذلك أثبتت التجربة النيوزلندية ان شعار " وضع الأفكار حيز التنفيذ " وخاصة فى القطاع العام . أصبح امراً معقولاً خلال قمة ( DALLAS,1996 ) حول الخدمات المقدمة للمواطن ، أبدي الوزير MAURICE WILLAMSON هذه الملاحظة حول الإصلاحات الشاملة فى نيوزلندا " نحن نعلم أنها تعمل فى الممارسة الا إننا غير متأكدين من انها تعمل في النظرية " .
" We know it works in practice , however, we are not certain yet whether it works in theory "
تم وصف السياسات الاقتصادية لحكومة نيوزلندا ، من عام 1975 حتى 1984 كالتالى : " .. بانها لم تحقق الأهداف الإقتصادية المرجوه ولم تساهم فى ارتفاع مستوي المعيشة .
وفقاً لذلك ، هناك عدة أسباب لذلك منها الاستغلال السيئ للموارد ، والإنتاجية المنخفضة والنمو البطئ . ويمكن ابرازها كما يلي :-

· نظام ضريبي غير فعال وجائر : شجع النظام الضريبي الاستثمارات الغير منتجة وتحمل الأفراد معدل ضريبي بحد ( 66 % ) .
· تشوية نظام الأسعار : من خلال القوانين والإعانات الحكومية والضرائب ، ونظام الأسعار بأكمله فى نيوزلندا فإنه لا يعكس القيمة الحقيقية للبضائع والخدمات ، والعمال ورؤوس الأموال ، وأسفر ذلك عن فقدان البضائع النيوزلندية القابلة للتجارة لقدرتها التنافسية فى الأسواق الداخلية والخارجية .
· تأثيرات التعرفة الجمركية والرقابة ، وفرت التعريفات العالية والرقابة الهامة مستويات مالية من الدعم للصناعة المحلية ، مما أدى الى زيادة هياكل تكلفة صناعة التصدير .
· ضعف الانتاجية والابتكار : ساعد انحراف الأسعار وتأثير التعرفة الجمركية على خلق حالة من الاستغلال السيئي للموارد والإنتاجية المنخفضة والنمو البطئ.
· سوق عماله غير فعال : ارتبطت القوانين التعسفية لسوق العمالة بتوزيع الدخل بدلا عن الإنتاجية .

وتضم عملية إصلاح نظام الإدارة الحكومية العناصر :-
· فصل الأنشطة التجارية عن الأنشطة الغير تجارية وإنشاء مشروعات تمتلكها الدولة ( SOEs ) State –Owned Enterprises لتنفيذ الأنشطة ذات الطابع التجاري .
· خصخصة المشروعات المملوكة للدولة فى الأسواق المنافسة تجاريا .
· تعزيز دور المساءلة الوزارية والتنفيذية .
· تصميم نظم لإدارة الميزانية والأمور المالية بهدف تحسين قياس أداء القطاع العام .

تشمل الإصلاحات السابقة ما يلى :-
· التحويل من نظام موازنة مبنى على المدخلات إلى آخر مبنى على المخرجات .
· التغيير من نظام محاسبي نقدي إلى استحقاقي Accrual accounting .
· خلق إشكال تخصيصية مختلفة للأنواع مختلفة من الأنشطة الحكومية .

باختصار ، كان هناك حاجة ملحة للتغيير لأن نيوزلندا كانت تعانى ( Richardson IFAC 1997 )
- الركود الاقتصادي Sick Economy.
- ركود المؤسسات العامة Sick Public Institutions .
ونتيجة لذلك استجابت الحكومة لبرنامج إصلاحي يهدف إلى تحقيق نمو ثابت متوسط المدى ( Holmes 2002 ) وشملت الإصلاحات المحاور الرئيسية :-
- إلغاء كافة أنواع الرقابة على الأسعار والرواتب والدخل والعملات الخارجية .
- إلغاء كافة أنواع الرقابة على الاستثمار الأجنبي ماعدا الجوانب الحساسة مثل الأراضي الساحلية .
- إلغاء كافة الإعانات المالية للزراعة والصناعة .
- التخفيض التدريجي للتعريفة الجمركية .
- إصلاح الضرائب ، بحيث يكون أكثر مرونة .
- بنك مركزي أكثر استقلالية .
- إصلاح القطاع العام :
· فصل الأنشطة التجارية عن الإنتاج الحكومي ( التأسيس والخصخصة ).
· تعزيز المساءلة المحاسبية ( الإصلاحات الإدارية ) .
· إصلاح الإدارة المالية .
· توضيح فكرة الأداء .
· الانتقال من نظام موازنة مبنى على المدخلات إلى نظام موازنة مبنى على المخرجات .
· التغيير من نظام المحاسبة النقدي إلى نظام محاسبة الاستحقاق .


وهكذا ، تركز مبادرات الإصلاح على اتجاهين :
أولا : استثناء الحكومة من الأنشطة التي كانت تديرها بشكل سيئ .
ثانيا : تحسين مستوى إدارة المهام التي لا تزال ضمن مسئولية الحكومة .

بالنسبة للمهام التي لا تزال ضمن مسئولية الحكومة . تشير المبادرات الى إنشاء هياكل عمل تأسيسية جديدة لتحديد الأهداف ، وتعزيز الحوافز المقدمة للمدراء لتنفيذ الأهداف واستخدام المصادر بشكل فعال ، ومنحهم الحرية في الإدارة ولكن بقيود مساءلة محاسبية ومراقبة الأداء وكتابة تقارير ( Scott,1996 ) .

(3) تجربة الإمارات العربية في تطبيق موازنة البرامج والأداء

المقدمة :

صدر قرار مجلس الوزراء رقم ( 631 / 1 ) بتاريخ 12/11/2001م المتضمن الموافقة على خطة تطوير النظام المالي للدولة ، وتطبيق ميزانية البرامج والأداء ، حيث تشكل موازنة البرامج والأداء تغييراً كبيراً لبيئة العمل من التركيز على المدخلات فقط إلى الربط بين المدخلات والمخرجات ، حيث تساعد موازنة الأداء على تحسين اتخاذ القرارات وإعطاء معلومات أفضل عن مدى ملائمة الخدمات الحكومية لحاجات المجتمع .
وقد تم البدء بالمرحلة الأولى " التجريبية " في السنة المالية 2002م للوزارات ( وزارة المالية والصناعة ، وزارة التربية والتعليم ، وزارة الصحة ، وزارة الزراعة والثروة السمكية ، جامعة الإمارات العربية المتحدة ) .
أما المرحلة الثانية من المشروع " التطبيق " فسيكون على باقي الوزارات والجهات الاتحادية الأخرى

أهداف المشروع :

تطوير النظام المالي بالدولة وذلك حسب توصيات صندوق النقد الدولي وليواكب التطورات العالمية في مجال الأنظمة المالية الحديثة .
تطبيق ميزانية البرامج والأداء في الحكومة الاتحادية حيث يعتمد نظام الإدارة المالية الحالي على ميزانية البنود ( التقليدية ) والتي تركز على المدخلات فقط ، وهذه الطريقة لا تساعد صانعي القرار بالمعلومات الضرورية التي تمكنهم من تحديد أولويات الإنفاق وب فهي لا تحقق الاستخدام الأمثل للأموال العامة .
تطوير السياسات المالية والإجراءات المحاسبية :على ضوء تطوير النظام المالي وتطبيق ميزانية البرامج والأداء.
لذلك تم التوجه نحو تطوير الإدارة المالية الحالية إلى إدارة مالية حديثة تتعامل مع المعطيات المتوفرة ( أي استخدام امثل للموارد المالية المتاحة ) وتطبيق موازنة البرامج والأداء التي تهدف إلى :
· تطوير كيفية صنع القرار الخاص بتوزيع الموارد المالية وذلك من خلال توفير البيانات الكافية والتقارير الدقيقة للحكومة لمساعدتها في تحديد أولوياتها .
· رفع مستوى الخدمات الحكومية من حيث النوعية والسرعة في الإنجاز.
· الاستخدام الأمثل للموارد المالية

(4) تجربة الحكومة الفيدرالية في الولايات المتحدة الأمريكية

تتكون هذه الجزئية من شقين: الشق الأول يتعلق بتجربة تنظيم الجهاز التنفيذي ، والشق الثاني يتعلق بمراجعة أداء الأجهزة التنفيذية في الحكومة الفيدرالية الأمريكية كما سيتم إيضاحه.

1 - التجربة الأمريكية في ميدان تنظيم الجهاز التنفيذي :
انصب هذا الجهد على تنظيم الجهاز التنفيذي للحكومة الأمريكية الفيدرالية ، وتم بمعرفة ما سمي ب " لجنة هوفر الأولى (1947-1949م) ". وكان هدف التنظيم دراسة طرق وأساليب الأداء في الأجهزة التنفيذية الفيدرالية ، بهدف الوصول إلى تحسين أدائها وترشيد أوجه مصروفاتها. وتبنى هذا التوجه التنظيمي مدخل الإصلاح الشامل للأجهزة التنفيذية. كما تم التركيز في الدراسة على الجوانب الخمسة : " (أ) التوازن بين الصلاحيات والمسئوليات. (ب) أدوات الإدارة مثل: المالية ، الوظائف والموظفين ، الخدمات العامة ، نظام حفظ الوثائق والتقارير الحكومية. (ج) التداخل والازدواجية في الأجهزة الحكومية. (د) اللامركزية في التنفيذ تحت مظلة إشراف مركزي. (ه) إعادة تنظيم الأجهزة التنفيذية " (اللجنة الوزارية للتنظيم الإداري/1421ه/2000م/ص:22).

واتبع في أسلوب الدراسة الاعتماد على فرق العمل المتخصصة والمتنوعة من جهات متفرقة ذات علاقة. وقامت الفرق المتخصصة بتقديم تقاريرها للجنة الرئيسية التي تقود هذه الفرق. وتم التوصل إلى (273) توصية شملت الجوانب الخمسة للدراسة التي سبق بيانها. ومن أهم النتائج والتوصيات التي أفرزتها الدراسة (المرجع السابق/ ص: 22-24) ما يلي :
- هناك عدم توازن بين مسئوليات الرؤساء في الأجهزة وبين الصلاحيات المعطاة لهم ، بما يحول دون تحقيق الأهداف المرسومة ، لذلك تمت التوصية بمنح صلاحيات كافية للمسئولين في الأجهزة التنفيذية في مجالات إعادة التنظيم ، وفي التعامل مع الموظفين ، والنواحي المالية.
- هناك قصور في أسلوب إعداد الميزانية ، والرقابة المحاسبية ، وإجراءات تحديد الاعتمادات المالية ، وإجراءات الإيرادات ، والتكاليف التشغيلية ، والإعانات في الميزانية.

وتمت التوصية بتبني ميزانية الأداء ، وتبسيط إجراءات مناقشة الاعتمادات المالية ، ووضع نظام متكامل وفاعل لإعداد ميزانيات الأجهزة التنفيذية ، بما يسهم في تخفيض تكاليف الرقابة على التنفيذ.
-هناك مركزية مخلة في التوظيف ، ونقص في حصول الأجهزة الحكومية على الكفاءات العالية اللازمة لها ، وهناك نقص في تصنيف الوظائف ، وفي معايير التوظيف. وتمت التوصية بتيسير إجراءات التوظيف ، وجعل سلم الرواتب يخدم الحصول على الكفاءات في الأجهزة الحكومية ، وتعزيز مبدأ الجدارة في اختيار الموظفين ، إلى جانب اتباع مبدأ اللامركزية في التوظيف وتصنيف الوظائف.
-هناك تداخل وازدواج في الأنشطة ، وهناك أنشطة في الأجهزة لا رابط ولا تنسيق بينها ، وهناك عدم وضوح في الأهداف التي يراد تحقيقها. وتمت التوصية بإعادة التنظيم على مبدأ جمع الخدمات والنشاطات المتماثلة وإزالة الازدواج ، وتقليص عدد الأجهزة التنفيذية بما يزيل تضخم تلك الأجهزة ، مع التركيز على توافر الفاعلية في أدائها والتنسيق في نشاطاتها والخدمات التي تقدمها.

2- التجربة الأمريكية في ميدان مراجعة أداء الأجهزة التنفيذية :
هدفت هذه الدراسة إلى بناء جهاز حكومي قادر على تقديم خدمات عامة متميزة بتكلفة أقل. وتبنت الدراسة مدخل الإصلاح الشامل للأجهزة التنفيذية ، والتركيز على أساليب الأداء والعمليات الإدارية والمعوقات التي تصاحبها. كما ركزت الدراسة على إعادة تشكيل ثقافة المنظمات التنفيذية بما يخدم المستفيدين في المقام الأول.
كما اتبعت الدراسة منهجية قامت على مرحلتين ، ففي المرحلة الأولى تم تشكيل فريق عمل لمشروع الإصلاح مكون من (250) عضواً من ذوي الخبرة والتأهيل من الأجهزة الحكومية. وتفرعت عن الفريق الرئيسي مجموعة فرق للدراسة. وأسند لمجموعة من الفرق دراسة الأنظمة والإجراءات والقضايا العامة التي تسير العمل في جميع الأجهزة التنفيذية مثل: أنظمة الميزانية ، المشتريات ، الموظفين ، إجراءات خدمات المستفيدين من تلك الأجهزة. كما أسند لمجموعة أخرى من الفرق دراسة أجهزة معينة كجهاز التعليم وجهاز القوى العاملة. كما جرت مطالبة كل رئيس جهاز بتشكيل فرق داخلية للعمل على تحقيق ما هو مطلوب من التغيير والتطوير داخل الجهاز. وتم كذلك إيجاد مراكز متخصصة في كل جهاز من الأجهزة بغرض البحث عن الأفكار الجديدة وتجريبها من أجل تلمس تحسين الأداء فيه.
وفي هذه المرحلة تم تشكيل فريق من عدد كبير من الموظفين ، مهمته تشجيع الأجهزة التنفيذية على تطبيق التوصيات التي أسفرت عنها الدراسات ، ومتابعة التنفيذ في الميادين التي استهدفتها الدراسة ، وهي: التخلص من الروتين في مضمار تسهيل الإجراءات في إعداد الميزانية وصرف النفقات
وترحيل الوفورات إلى أعوام لاحقة. وتبني اللامركزية في سياسة التوظيف ، والتقييم وتحفيز العاملين ، والتعامل مع الأداء غير الجيد ومع الموظفين غير الجادين. وتيسير إجراءات المشتريات ، وتبني اللامركزية في أعمال الشراء ، وتمكين الأجهزة الحكومية من تأمين المشتريات التي تلزمها. وإعادة تحديد دور الأجهزة الرقابية المركزية في الرقابة المالية بحيث تركز على تقييم تحقيق الأهداف ، والمساعدة في تطوير أنظمة الرقابة في الأجهزة التنفيذية. والتأكد من أن فروع الأجهزة المركزية لديها من الصلاحيات ما يمكنها من تحقيق الأهداف المنوطة بها. ثم تمكين الموظفين من الأداء المتميز عن طريق محاسبتهم على النتائج وإشراكهم في صنع القرارات ، وإكسابهم المهارات ، وتوفير بيئة العمل الملائمة لهم. وكذلك التأكد من أن الاهتمام ينصرف إلى خدمة المستفيدين وتحقيق تطلعاتهم. ثم العمل على ترشيد الإنفاق ، وتعزيز جوانب الإيرادات والاستثمار في الجوانب الإنتاجية.
وفي المرحلة الثانية من مراجعة أداء الأجهزة التنفيذية ركزت الدراسة على التعرف على ما قامت به الأجهزة من جهود لتطبيق التوصيات التي تمخضت عنها المرحلة الأولى وذلك عن طريق وضع التوصيات التنفيذية ، ومن ثم عرضها على لجنة مراجعة أداء الأجهزة الحكومية الفيدرالية وجهاز الإدارة والميزانية لمراجعتها قبل الرفع عنها لاعتمادها. وقد اتصف مشروع مراجعة أداء الأجهزة التنفيذية بالتركيز على تحسين الأداء. واعتمد في التوصيات على إدخال الأساليب الإدارية الحديثة المطبقة في أجهزة القطاع الأهلي إلى أجهزة الدولة. وكذلك تيسير الإجراءات ، وتقديم خدمات متميزة للمستفيدين. ونتج أيضاً عن المشروع توفير مبالغ تقدر بأكثر من (37) بليون دولار خلال السنوات السبع الماضية منذ عام 1993م. ويعزى السبب في هذا الوفر إلى تقليص عدد موظفي الحكومة الفيدرالية بما مقداره (377000) موظف في عام 2000م مقارنة بعددهم في عام 1993م (انظر فيما تقدم: المرجع السابق/ ص:24-26).

(5) تجربة كندا ونيوزيلاندا وأستراليا وبريطانيا

في عام 1990م تبنت كل من كندا ونيوزيلاندا وأستراليا وبريطانيا إصلاحاً إدارياً ركز على مفهوم الإدارة لتحقيق النتائج. وكان هدف مشروع الإصلاح زيادة الكفاءة والفاعلية في الأداء والإنتاجية في الأجهزة الحكومية ، وكذلك تعزيز مبدأ المساءلة أو المحاسبة الإدارية. وكان مدخل المشروع هو الإصلاح الشامل بحيث يتم إعطاء صلاحيات واسعة لرؤساء الأجهزة التنفيذية كتلك التي تعطى لرؤساء الأجهزة في القطاع الأهلي ، وأن تتم محاسبتهم على النتائج. لذلك تم مطالبة كل جهاز بثلاثة أمور : " (1) إعداد خطط استراتيجية لتوضيح رسالة وأهداف كل جهاز لموظفي الجهاز والمستفيدين منه. (2) وضع خطط تشغيلية لترجمة الخطط الإستراتيجية إلى أهداف تفصيلية مرتبطة برسالة وأهداف الجهاز. (3) استخدام مقاييس الأداء للتحقق من تقدم الجهاز نحو تحقيق الأهداف " (المرجع السابق/ص:27).
ومن أبرز نتائج هذه التجربة في الإصلاح الإداري ما يلي:
أ – ظهرت أهمية تعزيز قياس الأداء لتحسين الإنتاجية ، لذلك تبنت الدول سياسة المحاسبة على أساس النتائج المتحققة من تلك المتفق عليها في اتفاقية الأداء. واتفاقية الأداء يتم بمقتضاها تحديد النتائج التي ترغب الدولة تحقيقها من كل جهاز. وفي ضوء ما يتحقق من نتائج تتم المساءلة الإدارية. على أنه يترك لرئيس كل جهاز رسم الاستراتيجيات التي سيتبعها في تحقيق النتائج المطلوبة منه.
ب – ترتب على أسلوب المحاسبة والمساءلة طبقاً للنتائج ضرورة التخلص من الرقابة المركزية التفصيلية على النفقات التشغيلية ، والتخلص من وجود سقف للموظفين في الجهاز ، ومنح المسئولين صلاحيات كافية لاستثمار مواردهم في الميزانية بشرط ألا يتم تجاوز سقف الميزانية المحدد للجهاز.
ج – تبين أن تغيير ثقافة الجهاز للتركيز على تحقيق النتائج ليس بالأمر الهين ويحتاج وقتاً ليس بالقصير. كما أنه يتطلب تعزيز قدرة رؤساء الأجهزة في أداء مهام الجهاز وواجباته. كما تبين ضرورة بناء نظام معلوماتي ، وتوفير تدريب لجميع فئات العاملين ، واستخدام تقارير عن المعلومات ، وقياس الأداء ، وتطبيق جوانب إصلاحية أخرى.
د – تبين أن التوجه نحو التركيز على النتائج يتطلب وجود جهة مركزية تعطى التوجيهات للأجهزة التنفيذية لكي تساعدها على التطبيق ، وعلى تقييم جوانب التطبيق لتحديد الصعوبات التي تواجه التطبيق والمنافع الناجمة عن الإصلاح من وجهة نظر مسئولي الأجهزة التنفيذية التي تطبق الإصلاح الإداري.
ه – نتج عن الإصلاح في هذه الدول منح المديرين التنفيذيين مرونة كافية في استغلال الموارد المتاحة لهم في الميزانية لتحقيق النتائج. وقامت الدول بتسهيل إجراءات شئون الموظفين ، وتحويل كثير من الصلاحيات ذات العلاقة بالتوظيف من الإدارات المركزية للتوظيف إلى الإدارات التنفيذية مثل: إجراءات الترقية ، تصنيف الوظائف ، وتحديد الرواتب. كما تم مطالبة هذه الأجهزة بإتباع الأساليب الحديثة في الإدارة لتعزيز جودة الإنتاجية. وانعكست هذه المرونة بشكل إيجابي على إيجاد حوافز لدى الجهاز لترشيد الإنفاق والاستغلال الأمثل للمصادر المتاحة له.
و – اتضح أن الاستثمار في نظم المعلومات المختصة بجمع المعلومات وتحليلها ورفع تقارير توضح مستويات الأداء الحالية مقارنة بالمتوقع هو في غاية الأهمية. وخلصت التجارب إلى أهمية تدريب الموظفين للقيام بقياس الأداء وتحليل وتفسير المعلومات ذات العلاقة به. كما خلصت التجارب إلى أن استثمار المرونة في الجوانب المالية والإدارية يعد سبباً رئيساً لنجاح هذا النوع من الإصلاح. ونتيجة لذلك تقرر أن تصبح مهمة الأجهزة الإشرافية المركزية هي القيام بتقديم العون والمساعدة في تطبيق الإصلاح وتدريب مسئولي الأجهزة على عمليات التخطيط الاستراتيجي والتشغيلي وقياس الأداء والمرونة في تنفيذ الميزانية. وأن تقوم هذه الأجهزة بتقييم التقدم في تحقيق أهداف الإصلاح في الأجهزة التنفيذية.
ز – أظهرت التجربة في هذه الدول أهمية التعامل الجيد مع مقاييس الأداء بغرض التأكد من أنها: تنطلق من أهداف البرنامج ، تعكس قدرة المسئولين في التأثير المباشر على النتائج المستهدفة وأثرها على المستفيد ، تعطي دوراً لمديري البرامج والمسئولين عن تحقيق النتائج في تصميم
مقاييس الأداء لبرامجهم ، تشمل النوعية والكمية والكفاءة والفاعلية ، وتتيح جمع المعلومات حول مدى تحقيق الجهاز للأهداف العامة والتفصيلية على السواء.

ح – قامت هذه الدول باستخدام مقاييس الأداء من أجل المساءلة من خلال: نشر نتائج قياس جودة الخدمات للمستفيدين كما فعلت بريطانيا وكندا. أن يتم الاتفاق على مستوى الأداء بين الإدارة العليا والإدارات التنفيذية وتؤخذ النتائج أساساً للمساءلة والمحاسبة الإدارية. ثم قيام أجهزة التنفيذ برفع تقارير بنتائج أدائها للأجهزة الرقابية

ده كلام كبير بس برضه تسلم أيديكي